Мы сделали автоматический отчет, который показывает, насколько эффективно сотрудники тратят рабочее время и что именно влияет на маржинальность проектов и прибыль бизнеса.

Рассказывают Ольга Чемм, операционный директор WIM.Agency, и Иван Шлаев, бизнес-аналитик WIM.Agency.

Зачем нам потребовался онлайн-отчет. Проблема и бизнес-задача

Один из главных показателей успешного бизнеса — рентабельность. Компании смотрят на выручку, расходы, ROI, юнит-экономику, поддерживают хорошую маржинальность… Организации важно понимать, на что она тратит деньги, на чем зарабатывает и как можно оптимизировать расходы, чтобы бизнес приносил больше прибыли. Эти вопросы актуальны для любой компании, в том числе и для нашего digital-агентства омниканального маркетинга WIM.Agency.

У будущего отчета появлялась и второстепенная функция — с его помощью можно было бы провести оценку трудоемкости задач. Это позволило бы упростить процесс оценивания новых задач и проектов, а также давало основу для понимания эффективности каждого сотрудника. Сколько времени менеджер тратит на конкретную задачу (= сколько денег мы тратим на эту задачу), сколько времени дизайнер рисует макет для определенного клиента (= сколько стоит нам этот макет).

Как мы считали рентабельность раньше

Отчеты делались, но вручную и всегда по-разному, прозрачности не было. Мы выводили общую маржинальность агентства — создавали сводную таблицу и банально смотрели, что столько потратили, а столько заработали.

Рентабельность по проектам рассчитывали очень приблизительно: например, вот здесь выставили счет на 100 часов, а потратили 150 часов, значит, что-то пошло не так, отработали в минус. Получается, видели только общую картину, но не могли декомпозировать ее до проектов, сотрудников, задач.
 

Например, отдельно проект показывал рентабельность 30%, но в общем весе всех проектов и в общей массе выручки он приносил только 10%. А когда на него накладывались косвенные расходы, то он становился вовсе не рентабельным.

Поэтому и нужен был другой отчет, который бы автоматически распределял косвенные расходы, но не рандомно или поровну, а по определенной логике и весу.
 

При масштабировании отчет стал еще нужнее

Сейчас в портфолио WIM.Agency более 80 клиентов, а в команде более 100 сотрудников. За год агентство выросло почти в 2 раза, и стало понятно, что без четких измерений развивать компанию становится намного сложнее. Нужно было составить бизнес-отчет — для оценки текущей ситуации, для принятия управленческих решений, для оптимизации.
 

Отчет помогает при образовании цен в тендерах, при формировании коммерческих предложений. Мы знаем внутренние затраты по проектам и задаем планку, ниже какого уровня по деньгам опускаться точно не стоит.

Рассказываем по порядку, как мы создавали такой отчет.
 

С чего начинали. Поиск решений и подходов к расчетам

Чтобы провести расчет маржинальности проекта, для начала нужно настроить понятную систему учета и фиксировать все: время работы, стоимость часа каждого сотрудника, все доходы, все расходы — в том числе те, что не связаны с клиентами и сотрудниками напрямую (аренда офиса, канцелярия, налоги, внутренние проекты). И затем соединить их воедино технически, так чтобы избежать ручных расчетов, то есть чтобы все данные подтягивались и взаимодействовали автоматически.

Задачи в Toggl привязаны к определенному проекту, также там фиксируется исполнитель и тип работ (дизайн, аналитика, аккаунтинг и так далее).

Таким образом, все затраты по времени были в Toggl, а деньги — в финансовых таблицах. Со стороны все выглядит довольно просто — сотрудники трекают время, отчет тянет выгрузку из Toggl в табличном режиме, соотносит ее с выгрузкой по расходам и доходам агентства. На деле эта конструкция напоминает ходячий замок Хаула, где каждый символ или деталь играют очень важную роль.

Технические особенности и сложности

Настройка Toggl

Чтобы отчет мог сопоставлять данные из разных источников, эти данные должны вноситься в систему в определенном формате.

Прежде всего, пришлось навести порядок в Toggl — прописать правила заведения проектов, привести к единообразию названия задач, имена сотрудников.

Мы написали инструкцию, которую даем на изучение ребятам в первые рабочие дни. От того, насколько ответственно человек подходит к этой задаче, напрямую зависят данные на выходе в отчете. Конечно, если мы видим какие-то аномалии, то адресно обращаемся к сотрудникам с просьбой корректно занести время, но в целом процесс прижился, и все специалисты понимают, зачем это и почему.

Настройка таблиц с расходами и доходами

Далее нужно было с минимальными изменениями интегрировать таблицы финансистов в общую модель данных. У финансовой службы WIM.Agency были свои рабочие таблицы, и мы не могли кардинально преобразовывать их — хотелось, чтобы для сотрудников этого отдела все осталось привычным и понятным.

Для корректной связи между бухгалтерскими таблицами и таблицами с данными из Toggl были созданы дополнительные справочники — таблицы соответствия контрагентов и проектов, а также сотрудников компании, по-разному записанных в финансовых гугл-таблицах и Toggl. Например, там написано Шлаев ИП, а в Toggl — Иван Шлаев. Это нужно было привести к единообразию.

Также в справочнике сотрудников была добавлена дополнительная информация по типу сотрудничества (штат/фриланс) и почасовые ставки фрилансеров. Принцип расчета стоимости часа штатного сотрудника и фрилансера различается, для этого мы также прописывали соответствующие правила обработки данных.

Формирование общей таблицы данных

Итак, у нас был Toggl — основной источник данных о затраченных часах на работы по проектам. Когда решили подключить бухгалтерские таблицы расходов и доходов, в которых содержалась информация о выставленных счетах контрагентам, фиксированные месячные зарплаты штатных сотрудников, расходы на конкретных клиентов, множество других косвенных расходов, — сразу возникло много новых вопросов.

Главный из них: как распределять непрямые расходы и доходы по проектам? Методом проб и ошибок решением этой проблемы стала новая сводная таблица, которая подтягивала данные с разных сторон и на основе которой затем строились дашборды.

О типах расходов и доходов

Теперь поговорим о типах расходов и доходов, которые нужно по определенной логике распределять по проектам, чтобы адекватно считать рентабельность.

Расходы бывают прямые и косвенные, а также клиентские, распределяемые и общие.

Прямые расходы — расходы, которые имеют непосредственное отношение к проекту.

Косвенные — все, что связано с жизнеобеспечением офиса, компании, команды.

Доходы отслеживаем по факту выставленных счетов.

Также есть вендорские доходы — это доходы от компаний, которые проводят через агентство оплату за разные сервисы (за небольшую комиссию). Это могут быть услуги связи, рассылки смс, оплата лицензий и т. д. Мы выносим их отдельно, чтобы доход по ним не принимал участие в подсчете общей рентабельности и не искажал статистику маржинальности по услугам.

Подробное описание типов расходов и доходов смотрите на этой схеме:
 

Обратите внимание на цвета блоков. Фиолетовый и синий обозначают доходы и расходы, которые можно «включать» или «выключать» при формировании аналитического отчета по проектам. Посмотрев отчет по ссылке, вы сможете понять, о чем речь.

Как строится итоговая таблица, которая преобразуется в отчет

Смотрим, как формируется главная таблица данных, которая и лежит в основе финансового отчета проекта.

Также была создана сводная таблица нужных нам показателей для корректного распределения разных типов доходов и расходов.

Пример такой исходной таблицы:

Продолжительность работ записана в часах в децимальных единицах для возможности проведения расчетов. Далее были созданы три коэффициента.

Вовлеченность сотрудника на проекте — коэффициент, показывающий, сколько процентов времени работал конкретный сотрудник на конкретном проекте в конкретном месяце относительно времени работы этого сотрудника на всех проектах в этом месяце. Сумма продолжительности всех работ конкретного сотрудника на всех проектах в конкретном месяце = 100%.
 

Зачем нужен коэффициент: используется для деления расходов типа «распределяемый» (зарплаты и бонусы штатных сотрудников и фрилансеров, которые были вовлечены в проекты в текущем месяце).

Доля работы сотрудника в общей работе команды за месяц — коэффициент, показывающий, сколько процентов времени работал конкретный сотрудник на конкретном проекте в конкретном месяце относительно общего времени работы всех сотрудников на всех проектах в конкретном месяце. Сумма продолжительности всех работ всех сотрудников в конкретном месяце = 100%.

Зачем нужен коэффициент: используется для распределения всех косвенных расходов и доходов. Сюда относятся все фиолетовые блоки из схемы с типами расходов и доходов (см. выше).

Доля работы сотрудника в рамках общей продолжительности работы по определенному проекту — коэффициент, показывающий, сколько процентов времени работал конкретный сотрудник на конкретном проекте в конкретном месяце относительно общего времени работы всех сотрудников на конкретном проекте в конкретном месяце. Сумма продолжительности всех работ всех сотрудников на каждом из проектов за месяц = 100%.

Зачем нужен коэффициент: используется для распределения проектных доходов — каждый из типов доходов (нормальные и вендорские) по каждому из проектов умножается на этот коэффициент.

Пример итоговой таблицы с указанными коэффициентами:

Эти данные помогли в управлении расходами проекта. Теперь клиентские расходы (нормальные и вендорские) распределяются равномерно по каждому из сотрудников, работавших на соответствующем проекте в отчетном месяце. Например, если в Проекте 1 в текущем месяце работали четыре сотрудника, то клиентские расходы в сумме 20 тысяч рублей распределятся по 5 тысяч на каждого из сотрудников.

Итоговая модель данных

В конечном итоге модель данных стала выглядеть так:

Каждый месяц добавляются новые проекты, новые сотрудники, их нужно добавлять в справочники и смотреть, чтобы все хорошо подтянулось, чтобы цифры сошлись.

Как выглядит отчет. Возможности, показатели, кнопки

В процессе работы дашборд в Power BI менялся, мы экспериментировали и искали самый удобный и наглядный формат отчета. Убирали и добавляли блоки, разделы, кнопки, возможные настройки.

Текущий вариант основного листа отчета

Давайте разберем отчет подробнее

В верхней строке — основные показатели, ниже — разбивка этих показателей по месяцам.

Справа и снизу — диаграммы по прибыли и расходам, распределенные по проектам или сотрудникам.

Слева — фильтры:

В левом нижнем углу есть еще три кнопки — это формат отображения диаграмм. По умолчанию стоит табличный вид (как на скриншоте выше). Но также доступен формат сводной диаграммы — она позволяет наглядно оценить, как растет или падает, например, маржинальность.
 

Кроме того, есть формат пузырьковой диаграммы — в ней отображаются топ-15 проектов агентства по прибыли. Размер круга обозначает маржинальность, а его положение зависит от доходов и прибыли.

Как видите, один из проектов «улетел» далеко наверх и входит в число самых маржинальных.
 

Так, можно посмотреть общие показатели по всем проектам агентства и понять, что идет по правильному пути, а где есть сложности.

Пример использования отчета

Так, можно посмотреть общие показатели по всем проектам агентства и понять, что идет по правильному пути, а где есть сложности.

Пример использования отчета

Посмотрим классический сценарий анализа. Закончился очередной месяц — анализируем основные показатели за этот месяц. Допустим, общая выручка выросла, но упала общая маржинальность агентства.

Для начала проверим, как меняется маржинальность с косвенными расходами и без.

Без учета косвенных (только проектные) расходов маржинальность осталась на прежнем уровне относительно предыдущего месяца, но с учетом косвенных — видим значительное изменение маржинальности (например, упала на 5 процентных пунктов), значит, в первую очередь следует проанализировать общие расходы за месяц.

Для этого есть свой лист отчета, где все такие расходы разбиты по категориям. Например: IT, Office Expenses, Advertising, Bank Fees и др. Там видна динамика по каждой из категорий.

Если же существенно изменилась общая проектная маржинальность (без учета косвенных и вендорских показателей), то начинаем анализировать цифры в разрезе проектов. Возможно, мы потратили слишком много ресурсов на внутренние проекты — они еще не принесли эффект (например, таким был запуск онлайн-курса WIM.Academy), но окупятся в будущем. Здесь нужно взвесить все за и против, опираясь на цифры и цели руководителей. Далее принять решение об организации рабочего времени сотрудников — уменьшить или увеличить вовлеченность в подобные проекты.

Далее изучаем проектные показатели без учета внутренних проектов и делаем детальный анализ по группам проектов, для которых выделены отдельные команды, и так же по каждому из проектов.
 

Как вариант — дополнительно посмотреть на задачи в разрезе фрилансеры / штатные сотрудники. Бывает, что интересные инсайты находятся в разбивке по ролям (менеджеры / дизайнеры / верстка / разработка и т. д.). Например, понимаем, что больше всего времени ушло на верстку. Скорее всего, были какие-то трудности. Дальше на основании этих аномалий лучше всего идти к команде и вместе решать, как менять процессы и улучшать ситуацию.

Итоги и выводы

Отчет позволяет анализировать множество различных показателей и диаграмм — а дальше все зависит от творчества руководителя. Он сам ищет инсайты и делает выводы.

С помощью отчета агентство может:

Вряд ли стоит принимать финальные управленческие решения, опираясь только на этот отчет. Важно разговаривать с командой, чтобы понять причины успеха или неудачи. Но такой инструмент дает основу, от которой нужно отталкиваться, а затем выстраивать планы, на что стоит обратить внимание в первую очередь.

Планы по дальнейшему апгрейду отчета

Первое, что бросается в глаза опытным пользователям подобных дашбордов для бизнеса, — это отсутствие сравнения показателей с плановыми. Глядя на сухие цифры, не особо понятно, «хорошие» они или «плохие». И даже при положительной динамике показателей от месяца к месяцу возможно, что динамика этих показателей относительно плановых — отрицательная. Именно этот момент сейчас в проработке.

Такой планфактный анализ будет наглядно показывать, насколько мы близки к достижению целей, а руководство сможет видеть финансовую ситуацию в компании еще более целостно.