Окупаются ли инвестиции в программу лояльности? И как это посчитать — расскажем в этой статье.

На этапе зарождения программ лояльности главной их целью было оцифровать клиента, собрать о нем больше информации, которую можно было использовать для более точечной и релевантной коммуникации.

В зависимости от количества и качества собираемых данных требовалось различное по технологическим особенностям, но практически всегда дорогостоящее программное обеспечение, а также персонал, который сможет все интегрировать, поддерживать и развивать. Также на тот момент было общее мнение, что лучший способ удержать клиента — дать ему скидку у себя в компании, а еще лучше — у партнеров компании.

Затраты на программу лояльности росли, точка безубыточности не была четко зафиксирована, а большинство компаний не ставили в приоритетные планы оценку эффективности программ. Грубо говоря, если клиенты приходили и повторно покупали, то программа лояльности считалась успешной. Однако с накоплением исторических данных по клиентам за несколько лет, с развитием диджитализации и возможностью оцифровать клиента без классической программы лояльности, вопрос оценки эффективности стал очень острым.

2 способа измерить результаты

Любую программу лояльности можно всегда измерить нефинансово, через общие показатели вовлечения участников. А в случае если количество клиентов достаточное для того, чтобы выделить контрольную группу неучастников программы лояльности, можно провести финансовую оценку программы в целом либо отдельных ее инструментов.

Нефинансовая оценка

С помощью показателей нефинансовой оценки можно понять, насколько эффективно работает персонал в розничных точках (либо насколько хорошо настроен процесс вовлечения людей на сайте), понимают ли ваши клиенты выгоды участия в программе лояльности и насколько доверяют вам. По этим показателям можно косвенно сделать вывод о том, что программа лояльности интересна клиентам, и в растущей прибыли компании есть положительный вклад программы лояльности.

Для нефинансовой оценки подходят следующие метрики:

Охват. Это общий показатель вовлечения, который считается «в людях». Активно отслеживается на этапе рекрутинга в программу лояльности, далее — просматривается преимущественно ежемесячно. Показывает эффективность работы персонала, взаимодействующего непосредственно с клиентами, проработанность акций по привлечению.

Доля транзакций по ПЛ. Данный показатель отслеживается регулярно на протяжении «жизни» всей ПЛ. Показывает в большей степени, насколько программа интересна покупателям, косвенно — насколько хорошо работает персонал в розничных магазинах. Также помогает выявить технические баги, если возникают резкие отклонения данного показателя от средних значений.

Наполненность данными. Показывает, насколько клиент доверяет компании и заинтересован в долгосрочном сотрудничестве. Для компании основная цель — получить валидные контактные данные клиента и дополнительную информацию о нем. Чем больше данных, тем качественнее и глубже будет сегментация и тем более релевантное предложение можно будет сделать клиенту. Подтвержденные контакты позволяют коммуницировать по необходимому каналу связи. 

Уровень отписок. Можно выделить отдельно от наполненности данными, также показывает уровень доверия клиентов. Если клиенты не отписываются от ваших коммуникаций, значит, маркетинговая стратегия выбрана верно и предложения интересны клиентам.

Redemption Rate (уровень погашения бонусов). Позволяет оценить вовлечение клиента в программу лояльности. Низкий уровень погашения бонусов финансово выгоден для компании (особенно если бонусы имеют срок сгорания), но показывает, что клиент в принципе не заинтересован в наличии бонусов и может в любой момент уйти к конкуренту. Разный сегмент клиентов тратит бонусы по-своему, поэтому показатель лучше отслеживать накопительно. Сейчас уровень погашения бонусов уже не так активно используется для оценки вовлечения клиента, но важен, так как напрямую связан с оценкой финансовых вложений в программу лояльности.

Для того чтобы понять, насколько программа лояльности нравится клиентам и насколько активно они используют свои бонусы, есть формула:

У редемпшен есть свои сложности в расчете. Раньше он использовался, когда бонусы были ограничены во времени. Изначально это был год. И редемпшен можно было посчитать по итогам года.

На данный момент действует негласное правило: бонусы не должны сгорать. Это плохо и для клиента, и для репутации компании.

И здесь возникает сложность: какие данные брать для расчета. Использованные бонусы? Начисленные за конкретный период? Или что-то другое?

Для каждой компании выбирается определенный показатель и ведется расчет. Лучше смотреть помесячную динамику и общегодовые результаты. Важно выбрать один показатель и считать только по нему, чтобы данные были корректными.

В каждой сфере бизнеса есть свой «здоровый» показатель редемпшен. В целом это 40%. Показатель от 20% уже будет считаться хорошим результатом.

NPS (индекс потребительской лояльности), результаты опросов. Их нужно оценивать в динамике (проводя регулярно), потому что в статике ни один показатель не даст нужную информацию.

Уровень привлечения, удержания, оттока и реактивации клиентов. Показывают размер клиентской базы данных и ее динамику, позволяют выделить поведение клиентов, готовых сотрудничать с компанией долго или планирующих в скором времени прекратить взаимодействие с компанией.

Данные показатели нужно оценивать совместно друг с другом. На основании этих данных строится дальнейшая сегментация клиентов по их покупательскому поведению.

Другие метрики. Средний чек на клиента, частота покупок, количество товаров в чеке, уровень отклика на кампании и другие метрики, актуальные для конкретного бизнеса.

Финансовая оценка

Для финансовой оценки мы не будем рассчитывать и оценивать взаимодействие таких важных показателей, как CAC (стоимость нового клиента), CLV (совокупная ценность клиента), NPV (чистая приведенная стоимость клиентской базы). Мы рассмотрим достаточно простой метод для оценки эффективности программы лояльности либо любого его инструмента.

Главный вопрос, возникающий при расчете всех финансовых и нефинансовых показателей, состоит в том, каким был бы этот показатель, если бы программы лояльности в компании не было совсем. Чтобы ответить на этот вопрос, понадобится контрольная группа тех, кто не участвует в программе лояльности.

Если нет возможности выделить таких клиентов (ведь часто в онлайне участниками становится автоматически каждый купивший), то контрольную группу можно выделить среди участников и оценивать уже эффективность маркетинговых кампаний, основанных на возможностях программы лояльности. Данный эффект можно будет косвенно считать эффектом от программы лояльности в целом. При формировании контрольной группы важно учесть, что она должна быть релевантна той группе, с которой будет происходить сравнение.

Для оценки программы лояльности в целом нужно высчитать инкрементальный прирост (Loyalty Uplift) в средних чеках клиента.

Для оценки эффективности внутри программы лояльности нужно исключить контрольную группу из коммуникаций по маркетинговым активностям, основанных на привилегиях программы лояльности, а затем замерить результаты по формуле Loyalty Uplift.

С помощью данного метода инкрементального прироста можно оценивать эффективность не только программы лояльности, но и других инструментов, используемых компанией для повышения прибыли.

Советы для работы с программами лояльности

Совет 1. Всегда считать и оценивать показатели в динамике

Показатели всегда нужно оценивать в динамике. Так можно понять, какие показатели являются «здоровыми» для конкретного бизнеса, выявить рост или падение и в случае резких отклонений от средних значений понять, что конкретно привело к значительному изменению, не допустив упущенной выгоды. Даже если у компании пока не так много клиентов, выявление сегментов своих клиентов и персональное взаимодействие с каждым из них важно.

Как пример, кейс небольшой компании. Изначально был проведен упрощенный RFM-анализ и выявлены три основные сегмента клиентов:

1. Самый маленький, но самый активный сегмент — постоянные розничные покупатели, которые совершают покупки вне зависимости от распродаж и интересуются новыми коллекциями.

2. Второй сегмент — корпоративные покупатели, которые закупаются с большим бюджетом несколько раз в год.

3. Третий сегмент — самая большая часть: неактивные покупатели, которые закупаются на распродажах два раза в год.

Когда у компании сгорел склад, они сделали рассылку по клиентам и объявили о продаже оставшегося ассортимента в поддержку компании. Несмотря на достаточно грустный повод, рассылка показала результаты эффективности выше уровня распродаж. И самый большой отклик был от лояльных покупателей из первой группы. Далее было принято решение о коммуникации с клиентами данного сегмента не только продающими каталожными рассылками, но и более брендовыми с контентной составляющей, что значительно повысило показатели вовлечения.  

Совет 2. Планировать, тестировать и анализировать

Любые нововведения необходимо заранее планировать и тестировать. При внедрении программы лояльности изначально строится гипотеза об увеличении конкретных показателей. И только после подтверждения гипотезы за счет тестирования на выделенных группах программа разворачивается на всю базу клиентов.

Однако нужно планировать и тестировать не только глобальные изменения, но и регулярные акции.

1. Понимать бизнес-задачу и способы оценки результатов.

Если планируется простимулировать сток определенной категории, то мы сравниваем и оцениваем одни показатели, если стимулируем к покупкам сегмент клиентов из оттока, то смотрим уже на совершенно другие показатели.

2. Планировать, что хотим получить и сколько хотим получить. Здесь пригодится простой калькулятор ROMI.

После того, как мы определились с бизнес-задачей и основными показателями, нужно примерно оценить, какие конкретно показатели будут получены в результате данной акции, чтобы при анализе опираться на них.

3. Проводить A/B-тесты.

В зависимости от вида акции можно проводить различные тесты (на уровень скидки, визуальную и контентную наполняемость, наличие или отсутствие какого-то элемента и т. д.). Главное — помнить: в одном тесте нужно тестировать только что-то одно, а также не забывать о показателях достоверности тестирования. Чтобы не держать в голове все статистические показатели и формулы, необходимые для расчета достоверности, можно воспользоваться онлайн-калькуляторами, например на сайте Mindbox. Контрольная группа в некоторых случаях также не будет лишней.

4. Анализировать полученные результаты, масштабировать «победителей» и корректировать «проигравших».

Если акция прошла успешно, то далее она масштабируется или применяется на схожие продукты. Если акция прошла неудачно, то не нужно ее вычеркивать, так как проблема не всегда в механике. Нужно понять, что привело к плохим показателям. Бывает так, что сама акция организована идеально, но подвела, к примеру, логистика. Из-за этого продажи упали, а компания получила негативные отзывы. Анализ поможет понять, где в дальнейшем могут возникнуть сложности, и в следующий раз учесть эти моменты при планировании.

Совет 3. Не бояться давать клиенту чуть больше

Очень хорошо повышают вовлечение и отклик клиентов неожиданные дополнительные привилегии или нематериальные знаки внимания. Однако это не должно быть какое-то одно предложение для всех, нужно точно также учитывать сегмент клиентов. Да, это отдельный бюджет, и оценить его не всегда можно и нужно, но это обязательно усилит взаимосвязь между компанией и клиентами.

Выводы

— При запуске программы лояльности важно понимать бизнес-задачи, а также плановые показатели и методы расчета эффективности. Оцениваются программы лояльности финансово и нефинансово.

— Прежде чем разворачивать программу лояльности на всю базу клиентов, нужно протестировать механику на отдельных группах. Важно проводить ретроспективу: успешные варианты разворачиваем, неуспешные — анализируем, что было не так, и учитываем в дальнейшем.

— Взаимодействие с клиентом — залог успеха. Часто компании боятся дать что-то большее. Однако если клиент знает, что получит выгодные предложения, то чаще открывает рассылки, посещает сайт и совершает покупки.

— Необязательно давать только денежные бонусы. Нематериальное взаимодействие и открытое отношение компании к своим клиентам тоже приносит эффект, в результате которого взаимодействие компании и клиентов становится более доверительным.